CÓMO APRENDE UNA ORGANIZACIÓN
EN EL TIEMPO
por Horacio Krell*
Las personas aprenden con su cerebro. Las empresas no tienen uno, pero si no aprenden están condenadas a desaparecer.
Aprender no es un lujo: es un requisito vital.
El salto del conocimiento individual a la inteligencia colectiva no ocurre
automáticamente. Para que una organización aprenda debe transformar el saber de las personas en procesos, rutinas y cultura compartida. Si el conocimiento queda anclado en una sola persona y esta se va, la organización sufre ?amnesia corporativa?.
Aprender como organización no es sumar cerebros: es conectarlos y sistematizarlos.
Una organización aprende en distintos momentos clave a lo largo de su historia:
1. Aprender antes de necesitarlo
Se trata de preparar el terreno mucho antes de que el conocimiento sea crítico. Esto implica entrenar habilidades blandas y cognitivas: pensamiento estratégico, comprensión lectora, oratoria, redacción, escucha activa, análisis? capacidades naturales del cerebro humano que el sistema educativo suele dar por sentadas, pero que las organizaciones exitosas cultivan porque las reciben inmaduras.
Ejemplo: una empresa que capacita a su equipo en comunicación asertiva y resolución de conflictos antes de abrir una nueva sucursal, aunque aún no haya conflictos que resolver.
Obstáculo habitual: empleados que no ven la utilidad inmediata y resisten la formación.
Clave: leer tendencias, anticipar necesidades y sostener presupuestos estratégicos, no solo urgencias.
2. Aprender justo antes de actuar
Es el aprendizaje previo a un proyecto o tarea concreta. Evita improvisar y repetir errores.
Herramientas útiles:
? Revisiones pre-acción: analizar experiencias anteriores similares.
? Asistencias de pares: consultar a quienes ya hicieron algo parecido.
? Mentores internos: aprovechar el saber de expertos de la casa.
Ejemplo: antes de implementar un nuevo software, un equipo consulta a otra oficina que
ya lo usa, identificando fallas y mejores prácticas.
3. Aprender en el momento preciso (just in time)
Se da cuando surge una necesidad inmediata y la organización tiene mecanismos para dar la respuesta exacta en el instante necesario.
Esto requiere redes internas y repositorios accesibles que conecten a la persona con la fuente correcta.
Cada respuesta en tiempo real es un microaprendizaje que se incorpora a la cultura de colaboración.
4. Aprender durante la ejecución
Es el ajuste continuo mientras se actúa. Ejemplos:
? Reuniones rápidas diarias para compartir hallazgos.
? Pausas breves para revisar el rumbo.
? Feedback inmediato en medio del trabajo.
Beneficio: detectar desviaciones y corregirlas antes de que sea tarde.
Cultura resultante: hablar de errores sin miedo y experimentar mejoras en caliente.
5. Aprender después de actuar
Es capturar y registrar las lecciones una vez finalizada la acción.
El objetivo: convertir la experiencia en un saber explícito, compartido y accesible para el futuro.
Peligro común: crear documentos que nadie lee o pasar de inmediato al próximo desafío sin reflexionar.
Solución: una biblioteca viva de ?lecciones aprendidas? que se consulte de verdad.
6. Aprender a mediano plazo
Transformar aprendizajes en mejoras sostenidas: innovación, optimización de procesos,
incubación de ideas.
Ejemplo: una empresa que, a lo largo de un año, ajusta su sistema de logística a partir de métricas y pruebas internas.
Mentalidad necesaria: evitar la complacencia y adelantarse al cambio.
7. Aprender a largo plazo
Diseñar el futuro con visión estratégica, anticipando escenarios a décadas vista.
No es adivinar, sino ensayar futuros posibles para ampliar la mirada.
Ejemplo histórico: Shell, que en los años 70 simuló una crisis petrolera y, cuando ocurrió en 1973, estaba lista para reaccionar.
Herramienta clave: la prospectiva, que permite prepararse para tendencias como el
cambio climático, la digitalización o los cambios demográficos.
8. Aprender antes de que la gente se vaya
Es capturar el conocimiento de los veteranos antes de su salida.
No se trata solo de manuales: también de trucos, contactos y saber tácito difícil de explicar.
Estrategias:
? Programas de relevo generacional.
? Entrevistas en profundidad y observación en el puesto.
? Uso de ?gemelos digitales? para registrar procesos.
Obstáculo: la creencia de que ?el conocimiento es poder? y conviene guardarlo.
Respuesta: el conocimiento es poder solo si se comparte.
Los enemigos del aprendizaje organizacional
? Autosuficiencia: no pedir ayuda por orgullo.
? Miopía táctica: priorizar lo urgente sobre lo importante.
? Resistencia al cambio: subestimar lo que aún no parece necesario.
Superarlos exige humildad, visión, cultura de transferencia y un mapa interno de talentos: saber quién sabe qué.
El doble cerebro: humano y digital
La organización que aprende combina:
? Un cerebro humano, donde cada persona es una neurona conectada y colaborativa.
? Un cerebro digital, basado en inteligencia artificial y sistemas de gestión del conocimiento, capaz de retener lo que, de otro modo, se perdería con la rotación
de personal.
El trabajo y el aprendizaje no deben separarse: cada producción es una oportunidad de aprendizaje.
La inteligencia artificial acelera este ciclo, proyecta escenarios futuros y conserva el saber crítico.
Conclusión
No sobrevive la organización que más sabe, sino la que aprende más rápido y mejor.
Aprender no es una actividad paralela al trabajo: es parte del trabajo mismo.
Cuando cada integrante entiende que cada día es una oportunidad para crecer, mejorar y compartir, se construye el cerebro invisible que garantiza la supervivencia y el futuro de la institución.
Como dice el proverbio: ?Los hombres pasan, las instituciones quedan?. Y si aprenden, pueden vivir mil años.
*Director de Ilvem. Mail de contacto horaciokrell@ilvem.com o +5491154224742